Procurement Excellence? In der Krise erst recht

April 27, 2020

Der Einkauf steht aktuell noch stärker unter Druck als sonst. Trotz der Forderung nach kurzfristigen Wertbeiträgen muss der Einkauf sich weiterentwickeln und die Digitalisierung konsequent vorantreiben. Beides stellt sicher, dass der Einkauf auch in Zukunft nachhaltige Wertbeiträge liefern kann.

 

Gerade in Krisenzeiten ist der Einkauf besonders gefordert. Er muss die Versorgung sicherstellen, die Volumen an die Bedarfssituation anpassen und zusätzliche Beiträge an das Unternehmensergebnis liefern. Gleichzeitig wird vom Einkauf die Weiterentwicklung seines Reifegrades und, damit verbunden, eine konsequente Digitalisierung erwartet. 

 

Für Einkaufsorganisationen ist das die Quadratur des Kreises. Denn vom Einkauf werden nicht nur Kosteneinsparungen, sondern auch substanzielle Beiträge zum profitablen Unternehmenswachstum, zur Steigerung der Innovationsfähigkeit, zur Differenzierung sowie zur Sicherung des Wettbewerbsvorteils erwartet. Der Einkauf ist somit ein Werttreiber im Unternehmen und hält alle relevanten Stellhebel in der Erfolgsrechnung sowie in der Bilanz zur Verbesserung der Unternehmensrentabilität in seinen Händen.

 

Procurement Excellence ist ein Muss

 

Diese werttreibenden Hebel können nur adressiert werden, wenn der Einkauf konsequent Procurement Excellence anstrebt. Es geht um die Generierung von Wettbewerbsvorteilen und Differenzierung durch eine erhöhte Innovationskraft sowie eine hohe Supply Chain Performance. Nicht weniger wichtig ist eine substanzielle, kontinuierliche Reduktion der Kosten sowie Kostenvariabilisierung und das Minimieren des gebundenen sowie des investierten Kapitals. All das muss unter der Prämisse einer verschwendungsfreien Nutzung aller eingesetzten Ressourcen geschehen. Dies zu erreichen, erfordert eine klare strategische Ausrichtung des Einkaufs mit einem Fokus auf die gesamte Supply Chain, auf die verstärkte Innovation mit Lieferanten sowie auf die konsequente Integration der firmenübergreifenden Prozesse. Das Fundament dazu bildet eine agile, schlanke Einkaufsorganisation, die auf kollaboratives Arbeiten ausgerichtet ist. Diese Einkaufsorganisation baut auf durchgängigen, verschwendungsfreien Best-Practice-Prozessen auf strategischer, taktischer und operativer Ebene auf. Um die Schlagkraft des Einkaufs zu maximieren, nutzt sie konsequent leistungsfähige Einkaufslösungen, digitale Technologien sowie Data Analytics.

 

Dies alles lässt sich jedoch nur realisieren, wenn das Einkaufsteam über die entsprechenden Fähigkeiten und Kapazitäten verfügt und eine «Unternehmer»-Kultur lebt. Trotz großen Anstrengungen in den letzten Jahren sind die Lücken zu Procurement Excellence vielerorts immer noch groß. Eine schnelle Standortbestimmung zeigt den Handlungsbedarf auf. 

 

Digitalisierung: Chance und Herausforderung

 

Ein zentraler Baustein der Transformation ist die Digitalisierung. Diese ist für den Einkauf eine große Herausforderung, gleichzeitig aber auch eine große Chance. Neben der Implementierung von E-Procurement-Lösungen (P2P, S2C) werden digitale Technologien immer noch zu wenig umfassend genutzt. 

 

Insbesondere die konsequente Nutzung von Data Analytics, basierend auf selbstlernenden Algorithmen, ist zu wenig entwickelt. Gerade hier besteht jedoch sehr großes Potenzial. Bereits auf der Basis von vorhandenen Daten (intern, extern, strukturiert, unstrukturiert) kann der Einkauf seine Schlagkraft verbessern – auch kurzfristig. Die fünf häufigsten Argumente, das Thema nicht anzugehen, sind erfahrungsgemäß nicht stichhaltig:

 

  1. «Wir haben nicht genügend Daten» – Jedes Unternehmen hat Terabytes von Daten, die nicht genutzt werden.

  2. «Unsere Datenqualität ist zu schlecht» – Data Analytics unterstützt die Verbesserung der Datenqualität.

  3. «Wir sehen den Use Case nicht» – Führende Unternehmen haben 30 bis 40 «Procurement Analytics» Use Cases identifiziert und realisieren diese schrittweise.

  4. «Wir müssen zuerst andere Projekte realisieren» – Data Analytics im Einkauf unterstützt auch die kurzfristigen Einkaufsziele.

  5. «Wir haben kein Budget für solch große Projekte» – Erfahrungsgemäß lassen sich erste Use Cases innert zwei bis vier Wochen realisieren und produktiv nutzen.

 

Das eine tun, das andere nicht lassen

 

Die Forderung nach kurzfristigen zusätzlichen Wertbeiträgen schließt die Nutzung von digitalen Technologien, Werkzeugen und Hilfsmitteln nicht aus. Aber ohne «analoge» Exzellenz im Einkauf kann von der Digitalisierung nicht profitiert werden. Dies führt letztendlich zu großen herausfordernden Veränderungen im Einkauf.

 

Fokussieren Sie darauf, substanzielle Wertbeiträge zu realisieren. Bauen Sie integrierte Wertschöpfungsnetzwerke auf. Verschaffen Sie sich einen Überblick, was die Prozesse, Technologien und Anlagen in den Wertschöpfungsnetzen betrifft. Vernetzen Sie sich konsequent und legen Sie Wert auf kollaborative Zusammenarbeit in Wertschöpfungsnetzwerken. Achten Sie auf eine hohe Innovations- und Optimierungskadenz durch agile Methoden und Tools. Positionieren Sie die Einkäufer als Innovatoren, Katalysatoren, Gestalter und Integratoren. Etablieren Sie neue Rollen im Einkauf, wie beispielsweise Value-Chain-Entwickler, Technologie-Scouts oder auch Data Scientists.

 

Die Herausforderungen sind umso grösser, je kleiner die Einkaufsorganisation ist. In einem großen Sprung kann Procurement Excellence deshalb nicht erreicht werden. Zielführend ist ein agiler, konsequent verfolgter Transformationsprozess mit klaren Etappenzielen.

 

Die Unternehmen stehen in der Verantwortung, den Einkauf entsprechend weiterzuentwickeln, ohne die kurzfristigen Wertbeiträge zu vernachlässigen. Wer diesen bi-modalen Ansatz nicht verfolgt, wird aufgrund fehlender Wertbeiträge durch den Einkauf rasch die Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Der Wettbewerb wartet nicht.

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